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    在一个常规的信托业务流程中，相对于信托业务推介和营销，以及谈判、缔约等前台业务部门而言，类似于信托产品研发、信托风险管理、信托业务执行、信托财务、信托内控和稽核、信托信息系统管理、信托公司财务，以及人力资源等若干辅助和配套的管理部门，被统称为中、后台管理体系。这些部门在业务流程上虽然不直接面对客户，但在管理功能上，与前台业务部门一道组成了完整的信托业务体系。从信托业务资源的合理配置和信托业务价值链的最佳链接来说，对中、后台管理体系的研究和建设是至关紧要的。

    在每一家信托公司看来，前台管理体系的建设无疑是最受重视的，这早已是大家的共识。在“信托新政”实施后，强化中、后台管理信息体系建设应该引起大家的注意和重视。

    首先，这是信托新政后，信托公司管理重心扩散的客观要求。由于多年来“资金短缺”的客观环境和以产品为中心的传统的、粗放的经营惯性，新政前的信托公司和银行一样，具有明显的“重贷轻管”倾向，中、后台，尤其是中台管理体系的概念不很清晰。无论从业务结构，还是从盈利结构来看，管理的重心自然偏重在以融资为主的传统信托业务上。

    新政后的信托公司，在新的国民经济基础和开放的金融环境下，被强制要求限期“过渡”回归信托本源业务。另外，信托业务归位于私募，信托公司就必须要“以客户为中心”进行经营和管理。

    很明显，新政后信托公司管理的重心，开始由偏重于前台营销，逐渐扩散到市场营销、客户管理、产品研发、风险监控、财务核算、资源配置等前、中、后台的全部管理过程。在此，管理重心是一个在一定时限内，综合能力动态平衡转换的概念，与传统的管理重心是一个“点”的概念完全不同。在一定意义上，几乎所有涉及前、中、后台能力平衡的环节，都是管理的重心所在。这种重心概念的“异化”，是“信托回归”的客观要求，既是一种进步，也是一种必然。

    其次，中、后台管理能力的提高，是提高信托公司市场竞争能力的基础。众所周知，信托产品种类繁杂，信息交互多变，虽然中、后台处理严格、规范，但信息传递、关联和展现的方式却因客户的要求，个性化很强。一般信托产品的可复制性和对后续服务的可选择性，最终必将使得竞争延伸到中、后台综合支持和服务能力的比拼。

    而在产品同质化的竞争中，消费者选择的就是服务。因中、后台能力的变化而引起的局部优势转换的格局，在银行业已经开始显现。许多股份制中、小银行之所以在单项业务的竞争中屡屡占先，凭借的正是其强大的中、后台能力和服务效率赢得了客户，赢得了市场。毫无疑问，同样的故事很快将在信托公司的竞争中重演。 

    再次，在全面经济核算的体系中，强有力的中、后台能力，将很快演变为市场要素之一，形成新的利润源。在信托业务中，信托产品和信托服务的时间价值发现极为关键，一定时点上的信托价值变化的趋势和幅度，是包括信托公司、财务顾问、实体公司，以及委托人、受托人、受益人等方方面面的当事人关注的焦点。另外，由于货币和信息的时间价值稍纵即逝，所以对信托信息处理和加工规则的规范、及时、快捷、安全和智能化分析要求很高。信托公司必须要与有关各方随时随地保持良好的沟通和互动，最终赢得市场和客户的尊重、信赖和忠诚。

    作为以资产管理为核心业务的信托公司，任何一个信托产品的市场价值，既包括产品本身的市场价值，也包括中、后台的服务价值，前、中、后台所有实体和非实体的构成要素，共同组成了产品或服务的价值基础，这应该是信托产品定价的基础。

    第四，在一个整体能力平衡发展的总目标指引下，前、中、后各个环节的统一管理和功能分离，不但为建立真实客观的绩效考核制度奠定了基础，而且也能有效地规避和隔离各类风险的传递和感染。

    信托业如同所有的金融业一样，在业务经营的同时也在经营风险。每一个成熟、稳健的金融家都知道：在同一个时点上，向前看是效益，管理的核心是绩效评价；向后看则是风险，管理的核心是风险评价。这两种评价之间可以说是一种正相关的线性关系，在不同的流程节点上，表现为此消彼长。因此，对风险的管理实际上就是对绩效的管理。能够合理地划分不同的局部流程节点，科学地分离管理过程，有效地缩短并控制风险和效益的转换状态，应该是最理想的流程管理状态。

    总之，现在提出信托公司前、中、后台管理体系化、信息化的命题，无论在实践上，还是在理论上，无论对金融业，还是对软件业，其意义都是深远的。